星藝余敏：傳統家裝公司的整裝發(fā)展之路

整裝發(fā)展是趨勢。這基本上已經是板上釘釘的事。

但是，傳統家裝公司如何轉型做整裝，卻是值得我們從理論到實踐都需要深入探討的一件事。特別是像星藝這樣的傳統家裝公司，其整裝發(fā)展的道路一定會與其他傳統家裝公司的發(fā)展有所不同，因為其公司的組織結構與絕大多數傳統家裝公司不一樣。

星藝與其他傳統家裝公司的運營結構有什么不同？這樣的運營結構上的差異對整裝發(fā)展有怎樣的影響？星藝的整裝戰(zhàn)略是怎樣的？星藝發(fā)展整裝有怎樣的優(yōu)勢？星藝是如何處理整裝發(fā)展與傳統家裝業(yè)務之間的關系的？

就以上有關問題，我和星藝董事長余敏進行了深入對談。

唐人：我們知道在眾多的家裝公司中，星藝的公司運營結構與其他家裝公司有較大的差異。請問是否能夠為我們詳細描述一下星藝公司的運營管理結構？這樣的運營結構是怎樣形成的？其優(yōu)勢和劣勢各是什么？這樣的運營結構，對管理和運營的挑戰(zhàn)各是什么？

余敏：星藝是以投資鏈為紐帶自然形成的以區(qū)域為運營管理的結構，集團總部為投資和管理主體。其運營管理結構是因企業(yè)發(fā)展初期，大股東余靜贛先生從創(chuàng)業(yè)班底中選拔20多位優(yōu)秀者，通過釋放股份，共同開拓新的市場所形成的，20多支生力軍在全國各地，以例一級級發(fā)展，如石擊湖面、漣漪四展，逐漸完成了“棋行天下”的品牌擴張戰(zhàn)略。

通過近30年的運營，這種形制有其優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢是品牌影響力迅速擴大，市場占有率快速形成，因各級選拔出來公司的經理都是管理和運營上的佼佼者，且都是股東，以使命和責任經營公司，因而，公司的生命力強勁。在經營上，因市而謀動，靈活而不拘泥。其劣勢在于各自為戰(zhàn)，難以形成合力。因此，在管理上的挑戰(zhàn)是，如何讓全國公司成為一只緊攥聚力的拳頭；在運營上的挑戰(zhàn)是，在商業(yè)模式創(chuàng)新上如何形成全國一盤棋。

評論：家裝公司的經營模式，可能是行業(yè)發(fā)展中一件令人頭疼的事。傳統家裝經營是一對一的個性化服務，運營難以管控。或許只有以“合伙人”的方式，才能進行迅速的市場拓展。但是，“合伙人”制度卻意味著放開了對各地運營的管控，所以才有了各自為政的局面。

但是作為一個家裝品牌的運營，卻要求全局一盤棋。這就需要商業(yè)模式上的創(chuàng)新。然而，整裝運營會是這樣一種創(chuàng)新模式嗎？

整裝運營與分散在各地的傳統家裝運營之間，存在著相互排斥但又相互促進的奇妙關系。相互排斥是整裝運營需要步調一致的行動，需要總部高度的掌控力度，然而傳統家裝分公司的各自為政，顯然不利于整裝運營的推廣和發(fā)展。

然而，相互促進的關系，又在于星藝似乎可以通過整裝運營在分公司的推廣，來重新建立起一種統一的運營策略和行動。傳統星藝家裝運營基本上是半包模式，不涉及家裝材料的運營。現在可以一方面通過家裝材料的供應，來加強各地分公司與總部的聯系，另一方面，則可以通過整裝產品“爆款”模式的植入，來逐步加強總部對分公司的管控，逐步做到全國一盤棋。

在這里，整裝運營似乎成了一種促進總部管控的有效工具。

唐人：傳統家裝公司發(fā)展整裝，往往更多是在傳統家裝業(yè)務板塊之外另外成立整裝運營部門，來獨立運營整裝業(yè)務。甚至品牌也是獨立的。星藝的整裝發(fā)展采取了怎樣的運營模式？為什么是這樣的模式？從戰(zhàn)略發(fā)展的角度來看，星藝是如何規(guī)劃傳統家裝業(yè)務與整裝業(yè)務之間的關系的？未來整裝運營在星藝的總體業(yè)務中將占到多大的比例？

余敏：大凡企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，是在穩(wěn)定傳統的基礎上進行大膽探索的。星藝在整裝發(fā)展上，要成立專門的整裝運營部門，來獨立運營整裝業(yè)務。要向社會招募或大膽啟用富有創(chuàng)新思維、執(zhí)行力強的專業(yè)人才來領銜和擔綱。如果啟用在傳統模式下工作多年的人才，思維已成定式，難免會穿新鞋回到老路上去。

星藝在規(guī)劃傳統家裝業(yè)務與整裝業(yè)務之間的關系上，做到“嫁接”和互補，因為星藝有近30年砥礪而成的“落地功夫”，是整裝“嫁接”的強大基礎，這恰恰是一般整裝公司不能讓客戶信任的短板。半包客戶在取得滿意的星藝個性化、全案設計（這恰恰又是星藝設計人的強項）后，為了省心省力，可以讓定制、整裝落地。因而說，星藝在傳統家裝和整裝關系上，只有相得益彰，沒有相互制約。未來整裝運營在星藝的總體業(yè)務中，應當平分秋色或更多。

評論：星藝的整裝發(fā)展道路，和其他一些傳統家裝公司相比卻是有了其特色：雙軌制發(fā)展。這是在傳統較為松散的“合伙人”制度下的另一個發(fā)展軌道：較高統一性的整裝運營。于是，在整裝運營發(fā)展中，隨著整裝運營的占比越來越高，星藝對分公司的管控也越來越強。

這條道路的難點，就在于整裝運營這條線上，都需要新思維新方法，不能穿新鞋走老路。或許，這也是星藝管理運營團隊更新換代的好機會，讓年輕人能夠挑大梁，接起整裝運營管理的歷史重擔。

以前我考慮更多的，是傳統家裝公司運營機制對整裝運營發(fā)展的限制問題，但是卻不多考慮整裝運營對傳統家裝運營機制變革的促進作用。然而，星藝的整裝發(fā)展，可能給我們提供了一個較好的案例。讓我們來共同見證這樣的促進作用的發(fā)生。

唐人：在具體的業(yè)務層面，星藝將如何處理傳統家裝業(yè)務個性化服務與整裝運營標準化產品之間的矛盾？整裝發(fā)展對傳統家裝業(yè)務有著怎樣的影響？在營銷定位上星藝如何體現自己的整裝業(yè)務？在組織架構上和運營管理中如何來處理這兩者之間的差異？這兩種不同的業(yè)務模式未來會長期共同存在還是會趨向統一？

余敏：我認為，如果將傳統業(yè)務個性化服務與整裝運營標準化產品裝在一個筐子里，自然有難以調和的矛盾。只有分開運營，區(qū)別管理，才能解決它們之間的矛盾。

整裝發(fā)展對傳統業(yè)務的沖擊影響已經凸現，但對有個性化需求的高端客戶影響不大，這正是星藝品牌定位初衷的微妙之妙。

至于整裝營銷定位，我們分兩步走：先期與一線整裝產品品牌強強聯手，互相賦能進行熱身，再過渡到自己開發(fā)的產品上線。我想，在處理傳統業(yè)務與整裝業(yè)務兩者之間的差異上，只有通過線上、線下客戶資源的細分和全屋整裝實體門店引客來實現。傳統家裝和整裝業(yè)務會共存下去的，畢竟在傳統文化熏陶下，對個性化生活需求的客戶是長期存在的。

評論：傳統家裝公司的整裝發(fā)展，一定是走雙軌制的道路。在初期，無論是在營銷的市場定位方面，還是在具體的業(yè)務過程中，整裝運營與傳統家裝運營之間的區(qū)別還是比較明顯的。但是，隨著整裝運營的進一步發(fā)展，整裝產品的個性化越來越強，消費者對整裝產品的接受程度也會越來越高，整裝運營的市場占有率也會大幅度上升。這時，整裝運營與傳統一對一的個性化家裝服務之間的矛盾也就會越來越明顯。

不過到那時，人們對整裝運營的認識可能要比今天又更加深刻，特別是對不同消費者對家裝需求的認識也會有進一步的認識，屆時我們對整裝運營與個性化服務之間在業(yè)務上的區(qū)分就會有新的認識和行動。

但是我們需要提前意識到這種新舊家裝運營模式在思想和方法上的根本差異，從思想和行動上都做好整個體制新舊替換和發(fā)展的節(jié)奏和方向，既能確保整裝運營的順利發(fā)展，又不嚴重影響到傳統家裝業(yè)務的正常運營。

整裝運營與傳統家裝運營共同發(fā)展體系中，度的把握非常重要。

唐人：最后談談整裝運營供應鏈支持的問題。面對星藝公司的運營結構，整裝供應鏈的運營是一個很大的挑戰(zhàn)。星藝是如何解決自己城市運營分布廣泛的問題？你們的整裝供應鏈是總部統一解決還是依賴各地的家裝材料經銷商來解決？星藝是如何解決各地可能存在的消費習慣不同的問題？在整裝產品的標準化方面，還存在著多少個性化的靈活性？

余敏：星藝還依賴以區(qū)域為紐帶解決城市運營分布廣泛的問題。在整裝供應鏈上，星藝正在探索由總部統一解決方案。星藝裝飾是一個以文化立企、文化強企的品牌，在每個公司創(chuàng)立前，都會潛心諳熟當地文化，其中包括重點研究消費習慣后，來因地制宜地制訂經營策略，所以很少存在“水土不服”的問題。

在整裝產品的標準化方面，還是存在個性化的靈活性的，其靈活性在于全案設計+高端定制。

評論：傳統家裝公司的整裝發(fā)展，始終需要解決的就是這種標準化運營與傳統個性化服務之間的辯證統一的關系。

一般來說，我們目前可以將整裝運營定位于剛需消費，而個性化服務定位于高端消費。這樣的交叉定位，可以使整裝運營與傳統個性化服務形成互補的市場定位。既能在整裝運營發(fā)展的基礎上服務更多的消費者，同時又不影響到傳統個性化服務體系。

從理論上講這是行得通的，但是在實際中，我們可能會遇到更多來自傳統個性化服務思維和利益的沖突和抵制，使得整裝運營模式的推行產生困難。我們需要有這方面的思想準備。

但這不是說這條路就走不通了，而是走起來比現在想象的要艱難許多。

傳統家裝公司的整裝運營發(fā)展，本身就不應該是一件容易的事，而且其整裝運營發(fā)展的過程，也應該是一個長期的進化演變過程，需要有長期作戰(zhàn)的思想準備。

傳統家裝公司做整裝，是一場企業(yè)的組織變革。對此，我們需要高度的思想認識。